Стратегические альтернативы это альтернативы

Содержание

что это такое? :: BusinessMan.ru

Каждая организация, помышляющая об успешном длительном развитии, должна думать о том, как его достичь. Для этого вырабатывается стратегия предприятия (компании, учреждения), в которой содержатся основные моменты по достижению установленных целей.

Общая информация

Но не все так просто. Не существует простого универсального плана, по которому могут все работать. На практике есть стратегические альтернативы и необходимо сделать выбор в пользу одной из них. Что именно следует делать, зависит от того, какая конкретная ситуация сложилась для определенной организации. Благо существуют общие подходы к их выработке и формулированию:

Стратегия ограниченного роста. Этой альтернативе следует большинство существующих организаций. Для нее является характерным установление целей на основе уже достигнутой планки с осуществлением коррекции с учетом инфляции. Почему эта стратегия развития организации пользуется популярностью? Дело в том, что многим значительно легче идти по проторенной дорожке, которая к тому же несет минимальный риск.
Стратегия роста. Суть этого подхода заключается в ежегодном повышении уровня кратко- и долгосрочных целей по сравнению с показателями прошлого года. Применяется она, как правило, в динамично развивающихся отраслях, где быстро меняются технологии. При этом рост может быть внутренним или внешним. Как пример первого случая можно привести расширение ассортимента предлагаемых товаров. Во втором случае имеют в виду объединение нескольких организаций, приобретение одним предприятием другого и так далее.
Стратегия сокращения. Ее оставляют на самый худший случай. Суть ее — в установлении целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Как пример можно привести сокращения, переориентацию, отсечение лишнего.
Стратегия сочетания. Заключается в объединение рассмотренных выше вариантов. Ее любят использовать крупные и финансово устойчивые предприятия, развернувшие деятельность в нескольких отраслях.

Как видите, стратегические альтернативы есть, и их довольно много. И это ведь только самые обобщенные положения! Как же сделать выбор в пользу чего-то конкретного?

Подход М. Портера

На что сделать ставку? Можно обратиться к мнению М. Портера, одного из ведущих теоретиков и специалистов в этой области. Он утверждает, что существует три основных момента, которые необходимо учитывать. К преимуществам предложенной им системы следует отнести довольно высокий уровень конкретики. Если говорить кратко, то:

Необходимо занять лидирующие позиции в минимизации издержек производства. Фирмы, делающие ставку на разработку стратегии такого типа, должны обладать хорошей организацией производства и снабжения, отработанной технологией и качественной инженерно-конструкторской базой. Не следует забывать и об эффективной системе распределения продукции.
Необходимо делать ставку на специализацию при производстве продукции. Какие должны быть условия, чтобы ставить себе такие стратегические цели? В первую очередь предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство, не забывая о рекламе и продвижении продукции. Преследуемая цель – стать лидером в сфере производства своей продукции. Это окупается, ведь часто покупатели делают ставку на качественную марку, даже если она обладает достаточно высокой ценой.
Необходимо зафиксировать определенный сегмент рынка и концентрировать усилия предприятия на нем. В таком случая организация не стремится захватить все и вся. Выбирается цель стать лидером на определенном сегменте рыка, досконально выяснив потребность в продукции определенного типа. Такая стратегия предприятия может предусматривать снижение издержек, политику специализации или даже совмещение этих двух подходов. Но совершенно обязательным при этом является анализ запросов клиентов на определенном сегменте рынка.

Еще один подход

Стратегические альтернативы существуют в достаточно большом количестве. Так, если исходить из установленных приоритетных целей, то можно выделить:

Стратегию рекламы и продвижения. Она предполагает осуществление гибкого приспособления деятельности предприятия к существующим рыночным условиям, при которых учитывается позиция товара на рынке, уровень затрат на его исследование, комплекс мероприятий по осуществлению сбыта и так далее.
Стратегию нововведений (также известна как инновационная политика). Предполагает объединение различных аспектов деятельности, которые в совокупности позволяют внедрять новые технологии и виды продукции.
Стратегию капиталовложений. Предполагает определение уровня инвестиций на основе расчета масштаба выпуска определенных видов продукции и/или деятельности всего предприятия в целом.
Стратегию зарубежного инвестирования. Предполагает создание собственных производственных предприятий за границей.
Стратегию развития. Направлена на реализацию и достижение установленных целей, а также устойчивых темпов развития и успешного функционирования фирмы в целом, равно как и ее дочерних компаний и филиалов.

Как видите, если заходит речь про стратегические альтернативы, выбирать здесь есть из чего. Главное – не ошибиться.

Как сделать выбор?

Логически правильней было бы начать рассмотрение с разработки собственных альтернатив, но есть определенные причины, согласно которым лучше поменять порядок изложения материала. Когда создается стратегия развития организации на длительный срок, то важнейшую роль в ее формировании играет высшее руководство предприятия. Ведь именно оно делает выбор в пользу определенного варианта, который призван увеличить эффективность организации. Принятое решение оказывает существенное влияние на всю организацию. Об этом необходимо помнить. Процесс выбора включает в себя анализ принятых ранее стратегий, портфеля продукции и принятие решения. Что они собой представляют?

Анализ прошлых (и текущих) стратегий

Строится он по принципу оценки внешних и внутренних факторов. К первым относятся:

Размах деятельности предприятия.
Разнообразие создаваемой продукции.
Природа и общий характер деятельности организации и осуществление нею продаж.
Направленность и структура деятельности компании.
Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

Цели предприятия.
Отношение к финансовому риску со стороны руководства.
Критерии распределения ресурсов и существующая структура капиталовложений для производимой продукции.
Степень и уровень концентрации усилий в области научных исследований и конструкторских разработок.
Стратегии отдельных функциональных сфер (производство, финансы, кадры).

Все это необходимо учитывать не только предприятиям, которые уже успешно работают на рынке определенное время, но и тем организация, которые только завоевывают свое место. Правда, во втором случае данные будут гипотетическими, а не основанными на опыте прошлых лет. Но анализ стратегических альтернатив на предмет реальности и выполняемости не следует откидывать. Ведь даже если нет реальных данных, продумать, что и как, будет нелишним.

Анализ портфеля продукции

Позволяет наглядно оценить то, как связаны отдельные части бизнеса. При этом портфель является более важным для предприятия, нежели его отдельные части. Благодаря его анализу можно сбалансировать ряд важных факторов бизнеса: риск, обновление, поступление денег и так далее. В таком случае всегда предполагается проведение сравнения доли фирмы (как вариант – ее изделий) на рынке с темпами роста хозяйственной деятельности.

В качестве тематического примера деятельности можно вспомнить о матрице Бостонской консультационной группы. Она состоит из выбора различных комбинаций стратегии, вложенных инвестиций и жизненного цикла продукции. Для чего необходима эта матрица? Смысл ее заключается в помощи с выбором наилучшей стратегии. Например, есть изделие (услуга) фирмы, что занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста. В таком случае с помощью матрицы несложно прийти к заключению, что наиболее оптимальной является стратегия роста. Или если продукт (услуга) занимает слишком малую долю, и ее увеличение или не окупится, или имеет низкий приоритет, то можно выбрать отсечение лишнего.

В современных условиях меняется сам подход к созданию стратегии. Так, к примеру, если раньше считалось, что она должна быть известна только узкому кругу руководителей, то сейчас процесс ее формирования, как правило, является открытым. Причем все большее распространение приобретает позиция, согласно которой стратегия должна занимать не только управляющих, но и непосредственных исполнителей.

Как же выглядит процесс разработки альтернативы?

Но чтобы выбирать, необходимо иметь определенное множество, из которого это возможно сделать. А для этого необходимо, чтобы была осуществлена разработка стратегических альтернатив. По сути, этот процесс является собой их создание, оценку и отбор. Залогом успеха является наличие широкого и разнообразного выбора, который постепенно сужается под влиянием выдвинутых критериев. И заключительный момент – окончательный отбор базовой стратегии. Перед началом процесса следует установить граничные области поиска возможных решений. Задается это двумя компонентами:

Критериями оценки альтернатив.
Ограничениями реализации решений.

Их совокупность позволяет определить поле будущих решений. Такой подход способствует повышению адресности разработанных альтернатив. Но при этом если выбраны ошибочные критерии оценки, то только будет создана видимость правильного решения. Поэтому, когда идет разработка стратегии, необходимо внимательно и со всей серьезностью отнестись к этому процессу.

О различии подходов

Стратегические альтернативы предлагают различный инструментарий и возможности. Поскольку преследуемые цели включают в себя в той или иной мере развитие организации, то, основываясь на выбранном подходе, можно выделить такие группы:

Альтернативы постепенного совершенствования. Являют собой варианты продолжения и/или корректировки ранее принятых стратегий. Подавляющее большинство разработок относится именно к этой группе.
Альтернативы обновления. Отталкиваются от существующей стратегии организации. Но в то же время они существенно меняют направления деятельности, предусматривая осуществление крупных изменений в целях, облике и масштабе стратегии. Кроме этого, может быть введена критическая проверка доминирующих представлений о рынке и существующих способах ведения бизнеса.
Инновационные альтернативы. Представители этой группы отличаются радикальным изменением принятой стратегии организации, для чего используется новая продукция прорывного характера (или невиданные способы осуществления конкурентной борьбы). Для их разработки требуется новый подход к мышлению и анализу.

Следует отметить, что на практике часто совершенно необоснованно игнорируются альтернативы обновления. А ведь они могут совершенно неожиданно породить новые направления мышления, показать деятельность организации с иной точки зрения, способствовать развитию.

О принятии решений

Какой будет стратегия? Стратегические альтернативы предоставляют различные варианты, но то, что именно будет принято и использовано, решают люди. Выглядит это приблизительно таким образом:

Высшее руководство разрабатывает с управленцами среднего звена большое количество возможных альтернатив. Такой подход позволяет минимизировать вероятность пропуска потенциально лучшего варианта.
Стратегические наработки дорабатываются и уточняются с точки зрения влияния внешней среды и возможных изменений в самой организации. В результате получается «гнездовая структура» для каждого альтернативного варианта. При этом он имеет несколько уровней иерархии.
Осуществляется оценка предложенных к рассмотрению стратегических альтернатив. Внимание уделяется достижению поставленных целей и задач. А также ограничениям на пути к достижению стратегических целей.
Осуществляется выбор варианта, который лучше всего соответствует сложившейся ситуации.

Несколько слов следует сказать отдельно о «гнездовой структуре». Она представляет собой определенную комбинацию возможных решений. Другое обозначение для них – это портфель стратегий. Условно здесь выделяют:

Корпоративный уровень. На нем находятся инвестиционные или портфельные стратегии компаний, что специализируются на большом количестве продуктов.
Уровень отдельных бизнесов. Являет собой стратегию развития отдельных предприятий.
Функциональный уровень. Здесь находятся стратегии деятельности основных подсистем организации, а также отдельных специализированных направлений.

Для достижения успеха все три уровня должны быть согласованы и тесно взаимодействовать.

Как строится система формирования?

Общая стратегия может создаваться с помощью таких подходов:

Сверху вниз. В таком случае высшее руководство запускает процесс формирования стратегии и уполномочивает функциональные подразделения предлагать свои наработки.
Снизу вверх. В таком случае процесс формирования начинается с предложений функциональных и хозяйственных подразделений.

Для обоих подходов важно то, насколько результативным является взаимодействие различных уровней. Ведь если процесс согласования пройдет неудачно, то это чревато существенными проблемами. И в такой ситуации можно утверждать, что управленческие функции не выполняются. Следует помнить, что главная цель – это получение желаемого результата. И к тому же не следует забывать о постоянном наличии внешних и внутренних факторов. Ведь они могут существенно влиять на управление бизнесом. При этом необходимо не только определять их текущее состояние, но и прогнозировать изменения на планируемый период. Рассмотрим небольшой пример. При рассмотрении такого фактора, как «технология», следует провести не только анализ существующих наработок, но и попытаться определить, что же новое может появиться в обозримом будущем, по какому пути будет идти их развитие. Еще один пример — с фактором «государственное регулирование». В таком случае можно попытаться предугадать возможные действия органов власти, а также их последствия для организации. И здесь большую роль играет прогнозирование.

Как предугадать будущее?

Увы, это невозможно. Но вот создать реалистичный сценарий, который с большой долей вероятности будет реализован – это не из области фантастики. Осуществлять прогнозирование помогают:

Метод слабых и сильных сигналов. Во главу угла здесь поставлены проблемы. Если о них нет относительно полной и/или достоверной информации, то они называются слабыми сигналами. Но когда проблема уже четко проявилась и понятна, то это значит, что дело приходится иметь с сильным. Желательно реагировать на вызовы тогда, когда они еще в статусе слабых сигналов.
Экстраполяционные методы. Подходят для научных исследований, для которых выводы, полученные при наблюдении за определенной частью процесса, будут распространены на всю совокупность. Иными словами, эти методы базируются на предположении, что будущие события в полной мере зависят от прошлого. Если внешняя ситуация стабильна и предсказуема, то это довольно неплохо подходит для управления бизнесом. Но в условиях неопределенности и нестабильности экстраполяция работает плохо. Применяются они для определения трендов и сезонных колебаний.
Причинно-следственные методы. Базируются на выявлении связей. А именно причинно-следственных. Их применение на практике предполагает использование регрессивных математических методов, нейронных сетей и других сложных инструментов.
Субъективные методы. В качестве основы используют полученные по особым алгоритмам оценки и мнения экспертов, специалистов и других подобных лиц.

Заключение

Выполняя управленческие функции, высшему руководству организации постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, в которых надо принимать различные решения. Процесс их разрешения будет значительно облегчен, если есть тщательно разработанная и подготовленная стратегия. А это возможно только в том случае, если была собрана правдивая и точная информация, из нее выделили нужные данные, осуществили их достоверную обработку. И уже на основании имеющихся массивов показателей можно формировать определенный выбор стратегических альтернатив (это для организаций, существующих значительное время, для новосозданных структур подобное не представляется возможным).

businessman.ru

48) Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний — рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях

49) Подходы к формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

7. Фактор времени.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

studfiles.net

подходы к формированию стратегических альтернатив

Основные вопросы:

Понятие и типы стратегических альтернатив
Процесс разработки стратегических альтернатив
Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
Подходы к формированию стратегических альтернатив

1. Понятие и типы стратегических альтернатив

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1) альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории;

2) альтернативы обновления — отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса;

3) инновационные альтернативы — всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; проникать в новые каналы распределения; улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества и пр.

2. Процесс разработки стратегических альтернатив

В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия:

1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

«Гнездовая структура» представляет собой соответствующую комбинацию возможных стратегических решений (портфель стратегий).

Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней:

— корпоративный уровень — портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании;

— уровень отдельных бизнесов — стратегии развития отдельных бизнесов;

— функциональный уровень — стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных бизнесов и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл.1.

Таблица 1

studfiles.net

Исследование стратегических альтернатив. Основы менеджмента

Исследование стратегических альтернатив

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями организации, менеджмент определяет стратегию. На этом этапе уже найден ответ на вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» и можно перейти к следующим: «Куда мы направляемся?» и «Как мы можем попасть из той точки, где находимся сейчас, в ту, в которой хотим быть?».

Стратегические альтернативы

Каждая организация имеет четыре основные стратегические альтернативы. Их вариантов имеется множество, но мы ограничимся обсуждением наиболее общих направлений. Мы обсудим основные альтернативы, причины, по которым компании выбирают ту или иную из них, и ситуации, в которых наиболее вероятен успех каждой стратегии. Вот эти альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих трех стратегий.

Ограниченный рост

Эту альтернативу выбирает большинство организаций. При выборе стратегии ограниченного роста в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями, когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение. Это самое простое, удобное и наименее рискованное направление действий организации. В общем и целом, менеджмент не любит перемен, и если в прошлом фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, работала успешно, то, скорее всего, она будет следовать ей и дальше.

Рост

Стратегия роста заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Это вторая по частоте выбора альтернатива, характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Ее выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. В изменчивых отраслях рост просто необходим; в статичных его отсутствие или неудача при диверсификации обычно приводит к атрофии рынков и прибылей. Исторически сложилось так, что наше общество относится к росту, как к позитивному явлению. Для многих менеджеров он означает власть, а власть – это благо. Акционеры обычно приравнивают рост, особенно краткосрочный, к немедленному увеличению богатства. К сожалению, многие фирмы сегодня жертвуют долгосрочным благосостоянием ради кратковременного роста.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента, а внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (скажем, когда фирма-производитель приобретает фирму-дистрибьютора или одна фирма по выпуску напитков покупает другую). Иногда в результате роста создаются конгломераты, т. е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях. Сегодня самой распространенной формой роста является слияние. Яркие примеры – недавние слияния Renault и American Motors, Bendix и Allied Chemical, American Express и Shearson.

Сокращение

Реже всего, лишь в крайнем случае, менеджеры выбирают стратегию сокращения, когда цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. По сути, для многих фирм сокращение означает хороший способ упрощения и изменения фокуса операций. Эта альтернатива имеет несколько вариантов.

1. Ликвидация. Самым радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году Air Atlanta, ориентированная на качественное обслуживание авиакомпания, из-за чрезмерно жесткой конкуренции (и чтобы расплатиться с кредиторами) вынуждена была прекратить свою деятельность и ликвидировать все активы.

2. Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций. Так, Avon Products намерена продать за 151,2 млн. долл. свое подразделение торговли по каталогам, рассчитывая благодаря полученной наличности сократить свою задолженность по векселям на сумму свыше 300 млн. долл.

3. Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов Stop & Shop сообщила о потерях 2 млн. долл. в результате сокращения операций, но уже через год только за второй квартал 1987 года она получила прибыль в размере 118 %. Целью менеджмента было сокращение операций до управляемого и более прибыльного уровня.

Чаще всего стратегию сокращения выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо просто для того, чтобы спасти организацию.

Комбинация

Комбинацию всех или некоторых из описанных выше альтернатив, как правило, выбирают крупные фирмы, активно работающие в разных отраслях. Так, Revlon Group, согласившись продать значительную часть своего бизнеса по выпуску средств для ухода за глазами, в то же время предприняла агрессивные попытки приобрести Gillette, предлагая за нее 5,41 млрд. долл. (рост).

Выбор стратегии

Исследовав все имеющиеся альтернативы, менеджеры выбирают конкретную стратегию. Им надо выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Выбор общей стратегии – это и право, и обязанность высшего руководства, но окончательный выбор зависит от всей организации. Чтобы выбрать удачную стратегию, руководство должно иметь четкую концепцию организации и ее будущего, принятую всеми ее членами. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Излишняя приверженность к какому-то конкретному выбору ограничивает будущую стратегию, поэтому, принимая решение, необходимо предельно тщательно оценить все варианты.

Упрощенная методика оценки положения организации и ее продуктов с учетом возможностей отрасли была разработана Бостонской консалтинговой группой. При анализе с использованием так называемой Бостонской матрицы (рис. 9.4) доля фирмы или ее продуктов сравнивается с общими темпами роста бизнеса.

Рис. 9.4. Бостонская матрица.

Эта матрица позволяет структурно представить стратегические альтернативы и варианты выбора. Например, если ваш продукт имеет большую долю рынка и высокие темпы роста (звезда), вы, вернее всего, выберете стратегию роста. Если же продукт характеризуется небольшой долей рынка и низкими темпами роста (собака), можно выбрать стратегию изъятия инвестиций.

На стратегический выбор влияет целый ряд факторов, включая следующие.

1. Риск. Какой уровень риска приемлем с точки зрения менеджмента? Риск – неотъемлемый элемент корпоративной жизни, но высокая степень риска для компании разрушительна.

2. Знание прошлых стратегий. Зачастую – осознанно или подсознательно – менеджмент находится под влиянием прошлых стратегических выборов фирмы.

3. Требования владельцев. Довольно часто гибкость менеджмента при выборе конкретной стратегической альтернативы ограничивают акционеры. Например, в 1983 году группа внешних инвесторов приобрела большой пакет акций Southeast Bank (крупнейший банк Флориды), что заставило руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и любыми способами выкупить этот пакет (стоимостью 150 млн. долл.). Руководство Southeast решило, что это единственный способ сохранить существующую структуру менеджмента. Очевидно, что это было весьма дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Успех или неудача решения зависит от фактора времени. Даже наилучшая идея, возникшая в неподходящее время, может оказаться разрушительной для организации.

Реализация решения, связанная с применением долгосрочных и тактических планов, политик, процедур и правил, является весьма сложным процессом. Этот раздел стратегического планирования мы обсудим в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Если организация работает на международном рынке, функция планирования выходит на следующий уровень сложности. В данном случае менеджмент должен анализировать возможности и угрозы не только в своей стране, но и во всех странах, в которых фирма планирует начать бизнес.

Какие факторы надо анализировать, зависит от общей стратегии фирмы. Если компания производит продукт дома, а продает за рубежом, основными факторами являются спрос на товар и стратегии конкурентов. Если производство находится за рубежом, к ним прибавляются факторы внешней среды: уровень квалификации рабочих, уровень зарплаты, отношение государства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам и расходы на транспортировку готовой продукции на конечные рынки. Иногда условия рынка той или иной страны изначально не оправдывают размещения в ней производственных мощностей, но выход на этот рынок необходим для захвата долговременной доли рынка и идентификации продукта. Нередко целью размещения производства за рубежом является снижение затрат, а сбывается продукция на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход, как правило, связан с адаптацией продуктов к самым разным рыночным условиям.

Глобальный подход предполагает усиление стандартизации продуктов и больший упор на маркетинг. Решения о размещении предприятий, источниках ресурсов и о проникновения на рынок часто зависят от контрмер в рамках глобальной конкуренции. Наличность, заработанную в одной части мира, можно использовать для субсидирования выхода на другие рынки. Для получения доступа к ноу-хау и новым технологиям часто создаются совместные предприятия.

Планирование международной деятельности – это намного более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной, проблемы, связанной, например, с выбором наилучшего места для размещения производственных мощностей. Профессор А. Фатака утверждает:

Международное планирование заключается в оценке многонациональной внешней среды, определении будущих глобальных возможностей и угроз и в формулировании глобальных целей и стратегии организации с учетом оценки внешних условий и ее внутренних сильных и слабых сторон. Оно включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов – человеческих, денежных, технологических, информационных – в международном масштабе с целью достижения глобальных целей предприятия.

Поскольку международная деятельность организации, как правило, сказывается на всех ее функциях, к формулированию международных целей необходимо подходить как можно шире. Некоторые области для формулирования этих целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Области для формулирования международных корпоративных целей.

Прибыльность

Уровень прибыли.

Рентабельность активов, инвестиций, акций, сбыта.

Ежегодный прирост прибыли.

Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию.

Маркетинг

Общий объем сбыта.

Доля мирового, регионального, национального рынка.

Увеличение объема сбыта.

Увеличение доли рынка.

Интеграция внутренних рынков для повышения эффективности и результативности маркетинга.

Производство

Соотношение объема зарубежного и отечественного производства.

Эффект масштаба производства благодаря международной интеграции.

Контроль качества и уровня издержек.

Внедрение экономичных производственных методов.

Финансы

Финансирование зарубежных филиалов: нераспределенная прибыль или местные займы.

Налогообложение: минимизация налогового бремени на глобальном уровне.

Оптимальная структура капитала.

Менеджмент иностранной валюты: минимизация потерь из-за колебаний валютного курса.

Технологии

Тип технологии нового или старого поколения, которая будет перенесена за границу.

Адаптация технологии к местным потребностям и условиям.

Отношения с правительством принимающей страны

Адаптация планов филиалов к государственным планам развития принимающей страны.

Соблюдение местных законов, обычаев, этических норм.

Персонал

Подготовка менеджеров с глобальной ориентацией.

Подготовка местного менеджмента.

Исследования и научные разработки

Разработка патентуемых продуктов.

Разработка патентуемых производственных технологий.

Географический «разброс» научно-исследовательских лабораторий.

Внешняя среда

Гармония с физической и биологической средой.

Соблюдение местных законов в области защиты окружающей среды.

Источник. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), p. 59–60.

И наконец, в табл. 9.8 приведен составленный исследователями Р. Полом и Дж. Тейлором список способов, благодаря которым планирование позволяет повысить эффективность менеджмента. Конечно, исчерпывающим его назвать нельзя, но это весьма ценные рекомендации для любого менеджера, стремящегося повысить свои навыки планирования.

Таблица 9.8. Как использовать стратегическое планирование для повышения эффективности менеджмента.

Улучшите отчетность и наблюдение за результатами деятельности, увяжите вознаграждение с этими результатами.

Внедрите больше программ формального планирования и потребуйте выполнения функции планирования на уровне подразделений.

Объедините стратегические планы с оперативными и финансовыми.

Тщательнее обдумывайте стратегические вопросы.

Обеспечьте лучшее понимание вопросов стратегического планирования; проводите тренинги персонала.

Повысьте уровень участия высшего руководства в планировании.

Больше концентрируйтесь на проблемах конкуренции и на оценке сегментов рынка и внешних факторов.

Повысьте качество коммуникаций между головным офисом и подразделениями.

Добейтесь лучшей реализации планов.

Проявляйте больше реализма; меньше раздумий и колебаний.

Разработайте лучшие стратегии.

Установите более четкие цели и эффективнее донесите их до людей.

Меньше полагайтесь на голые цифры.

Источник. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The Slate of Strategic Planning», Business, January – March 1986, p. 43.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

29. Стратегические альтернативы развития предприятия

Основные стратегические выводы, полученные в результате проведенного полномасштабного анализа положения компании, должны содержать и основные направления дальнейшего развития фирмы.

Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1. Ограниченный рост фирмы; 2. Рост; 3. Сокращение; 4. Сочетание любых трех явлений.

Рассмотрим кратко каждую из них. 1. Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживается большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции. Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если организация работает стабильно и ее рост неуклонно наблюдался в прошлом, то зачем какие-то существенные перемены, риск. Данную альтернативу применяют обычно в зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статичной технологией, когда предприятие, в основном, удовлетворено своим положением. 2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющейся технологией. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой фирме отсутствие роста чревато банкротством, а в статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потере прибылей. Многие руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, который может оказаться разорением (вначале может наблюдаться резкий скачек, затем стагнация и разорение). Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товаров и объемом их выпуска. Внешний – может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую). Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм в никак не связанных областях производства. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций 3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И чаще всего эту альтернативу называют стратегией последнего средства Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

• ликвидация; • отсечение лишнего; • сокращение и переориентация.

Рассмотрим кратко смысл каждого варианта развития.

Ликвидация. Наиболее рациональным является полная распродажа материальных запасов и активов организации (с целью расчета с кредиторами и начала нового дела). Отсечение лишнего. Иногда фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Возможен вариант продажи фирмы с целью погашения долгов и получения денег для вложения в более выгодное дело. Сокращение и переориентация. При застое многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль, т.е. вначале фирма терпит неизбежные потери, а затем возможен резкий рост прибыли за счет сокращения числа операций до управляемого и прибыльного уровня. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4.Сочетание. Стратегии сочетания скорее всего будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – объединение любых трех упомянутых стратегий. После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

studfiles.net

6.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта, представленные на рисунке 6.4.1.

Рис. 6.4.1. Стратегические альтернативы

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение – это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация – это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего – это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация – эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации – сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.

Анализ сопряжен с решением многих сложных задач: хозяйственные зоны характеризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный цикл спроса товара и если он окажется на стадии насыщения или замедленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка. Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на рынок в конкретных зонах.

Существует несколько методических подходов по конкретизации стратегии развития. Один из таких подходов – матрица возможностей, в основе которой выпускаемая продукция (товар) и рынок (рис. 6.4.2.).

Сектор I. Матрица указывает на то, что организация планирует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддержания конкурентоспособных цен.

Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она может осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появляются новые области применения.

Сектор III. Организация предусматривает производить новый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возможна, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рынке. Задача организации поддерживать установившуюся репутацию, реализуя новую продукцию.

Рис. 6.4.2. Матрица возможностей

Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель – избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кроме того, это решение может быть продиктовано желанием выйти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискованна и требует значительных денежных средств.

Организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается комбинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зависимости от результатов каждого предыдущего. Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, поставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны. Для оценки перспектив развития Бостонская консультативная группа рекомендует применять матрицу с основным показателем «рост объема спроса» (рис. 6.4.3.). Некоторые фирмы интерпретируют этот показатель как «рост объема производства» или «рост использования наличности». Этот показатель задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением на рынке доли хозяйствующего подразделения относительно основных конкурентов.

Рис. 6.4.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица позволяет оценить, какое из подразделений займет ведущее положение и есть ли перспективы движения у других подразделений.

Сектор I занимает лидирующее положение в быстро развивающемся предприятии. Предприятие или хозяйственное подразделение, отвечающее требованиям этого сектора, процветает, приносит большую прибыль, но требует большого количества ресурсов. По мере замедления темпов роста объемов производства (спроса), при сохранении высокой доли рынка, например, подразделение (предприятие) может перейти в III сектор матрицы.

Сектор II характерен меньшей, по сравнению с конкурентом, долей рынка при развивающемся производстве. Задача подразделения (предприятия), если есть возможности и средства, повысить свою роль на рынке, в противном случае – искать другие рынки.

Сектор III характерен максимальным благополучием: производство (спрос) стабильно, прибыль значительна и тоже стабильна, положение на рынке сравнительно устойчивое. Находящееся в этом секторе подразделение является донором для других производств. Если подразделение (предприятие) сохранит темп роста объемов производства, но уступит конкуренту первенство на рынке, оно переместится в сектор II.

Сектор IV – наиболее сложная стратегия подразделения (предприятия): потребуются большие затраты и усилия, чтобы восстановить позиции на рынке или укрепиться на новом.

Использование матрицы Бостонской консультативной группы показал, что она полезна для оценки стратегических позиций и для распределения стратегических ресурсов на перспективу.

Крупная фирма имеет, как правило, три уровня стратегических решений, представленные на рисунке 6.4.4.:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Рис. 6.4.4. Три уровня стратегических решений

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

– распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

– решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

– изменение структуры корпорации;

– решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

– единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)– стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентные стратегии

Данная группа стратегий представляет собой систему целеориентированных действий, имеющих соответствующие цель, задачи, принципы, которые являются основополагающими для конкретных компаний в их действиях по формированию и наращиванию конкурентных преимуществ, завоеванию прочных позиций на рынке, обеспечению победы в конкурентной борьбе.

Конкурентные стратегии могут быть представлены четырьмя группами стратегий:

– во-первых, стратегия «лидера»;

– во-вторых, стратегия «бросающего вызов»;

– в-третьих, стратегия «следующего за лидером»;

– в-четвертых, стратегия «специализации».

«Стратегии «лидера». Как показывает практика, лидером рынка является компания, занимающая доминирующую позицию, лидирующие позиции которой признаются конкурентами.

Среди основных стратегий лидера выделяют:

Расширение рынка.

Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, так как в случае роста потребления прежде всего выиграет лидирующая компания.

Защита своей доли рынка.

По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, так как появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения.

Увеличение доли рынка.

По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний.

Стратегии «бросающего вызов». Компании, использующие стратегии данной группы должны знать все слабые места лидера и использовать эти слабости для достижения своих лидирующих позиций. Стратегии претендентов на лидерство — это агрессивные стратегии, которые осознанно вводятся в действие для смещения главенствующей компании.

Стратегии, применяемые компанией, «бросающей вызов», весьма разнообразны. В их числе – обеспечившие успех в различные периоды XX в. использовавшим их фирмам в разных странах мира, атакующие стратегии:

– продаж более престижных товаров;

– предложения на рынок дешевых товаров;

– расширенного ассортимента;

– обеспечения высокого уровня обслуживания;

– интенсивных коммуникаций и т.д.

Стратегии «следующего за лидером». Основа этой стратегии — адаптивное поведение, часто согласованное с действиями конкурентов.

Варианты этой стратегии:

Подражатель.

Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

Двойник

Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть до, например, немного измененного марочного названия

Имитатор

Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

Приспособленец

Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Начинает, как правило, с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. Но впоследствии приспособленец становится «бросающим вызов»

«Стратегия специализации». Она предполагает, что компания действует не на всем рынке в целом, а на конкретных его сегментах. Специализация может проходить по следующим параметрам:

По конечным пользователям

Ориентация на конечного потребителя.

По вертикали

Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения

В зависимости от размеров компаний

Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных компаний

На особых группах клиентов

Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю

На производстве продукта с определенными характеристиками

Ориентация на продукте одинаковыми свойствами

На индивидуальном обслуживании покупателей

Ориентация на сервис и высокое качество обслуживания

На определенном соотношении цена/качество

Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции

На обслуживании

Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями

На каналах распределения

Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта

Географическая специализация

Компания продает продукцию в определенной местности или регионе

Продуктовая специализация

Компания специализируется на выпуске только одного продукта или имеет единственную товарную линию

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

а) Производственные мощности

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

б) Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В) Качество

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 6.4.1.

Таблица 6.4.1 Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	Корпоративная	Деловая	функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временной период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

port-u.ru

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ.Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции — Прим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 1W млн. долл. Продажа дала бы «Реален» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим. научн. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, «The Experience Curve — Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio», Bruce D. Henderson. All rights reserved.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:

«Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — в международном плане для достижения глобальных целей предприятия».

ПРИМЕР 9.6.

Глобальная конкуренция

Давайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. Все начинается с последовательности действий и противодействий. Агрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности, созданной на отечественном рынке, для субсидирования атаки на рынки иностранных конкурентов, ориентированных на внутренний спрос.

Затем защищающийся конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где была предпринята атака, а на иностранных рынках, где агрессивная компания наиболее уязвима. В качестве примера рассмотрим схватку между фирмами «Гудийр» и «Мишлэн». По сегодняшним критериям шинная промышленность не имеет глобального характера. Большинство шинных компаний осуществляет производство и сбыт на местных рынках. Однако «Мишлэн», «Гудийр» и «Файерстоун» в настоящее время сцепились в яростной, конкурентной, глобальной битве. В начале 70-х годов «Мишлэн» использовала свои сильные европейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, занятый фирмой «Гудийр». «Гудийр» смогла оказать сопротивление в США путем снижения цен, расширения рекламной деятельности и предложения торговцам больших скидок. Но, поскольку «Мишлэн» представила в США только малую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что теряла, но могла многое приобрести. «Гудийр», с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке. В конце концов, «Гудийр» нанесла ответный удар в Европе, пытаясь вставить палки в колеса машине по деланию денег фирмы «Мишлэн». «Гудийр» предложила «обменяться заложниками». Долгосрочные цели и ресурсы «Мишлэн» позволяли ей продвинуться в США. Но «Гудийр» удалось снизить темп атаки «Мишлэн» и заставить подсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в США. Стратегия «Гудийр» позволила распознать намерения конкурента и отразила выпад «Мишлэн». фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модель перекрестного субсидирования и международного возмездия в химической промышленности, отраслях, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. в любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе «эффект масштаба», или степень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном или на национальном уровне. Случай борьбы «Гудийр» против «Мишлэн» помогает провести следующие различия. Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование битв за национальные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.

Глобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимый для окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка данной продукции. Глобальные компании имеют в своем распоряжении системы сбыта на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту в международном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством. В традиционно глобальных деловых предприятиях протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности к местному производству. Конкуренция же остается глобальной. Компании должны проводить различие между рентабельностью на основе зарубежных источников снабжения и финансирования и эффективностью конкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.

Источник: Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы

Прибыльность Уровень прибылей Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж Ежегодный прирост прибыли Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию Маркетинг Общий объем продаж Доля рынка — на мировом, региональном, национальном уровнях Прирост объема продаж Прирост доли рынка Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетинга Производство Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства Контроль качества и уровня издержек Внедрение эффективных методов производства Финансы Финансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов Налогообложение — минимизация налогового бремени на глобальном уровне Оптимальная структура капитала Регулирование валютного обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курса Технология Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам Отношения с местным правительством Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов Персонал Воспитание руководителей с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местного населения Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Внедрение патентоспособных изделий Внедрение патентоспособной технологии производства Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий Окружающая среда Гармония с окружающей средой Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды

Источник: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.

Наконец, в табл. 9.8. приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которые в планировании поможет улучшить управление. Эти 13 пунктов ни в коем случае не исчерпывают список. Однако они являются ценным набором указаний для любого руководителя, который стремится разработать первоклассную программу планирования.

Таблица 9.8. Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления

Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования. Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства. Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам. Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям. Обеспечить возможность лучшего выполнения планов. Больше реализма, меньше раздумий и колебаний. Разработать лучшие стратегии. Установить более совершенные цели и информировать о них. Обращать меньше внимания на голые цифры.

Источник Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 43

Резюме

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

6. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей» обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными или краткосрочными,достижимымии перекрестно поддерживающимися.

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

12. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?

2. Почему миссия организации является основой ее существования?

3. Как организация выбирает свою миссию?

4. Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой организации?

5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?

6. Каковы характеристики эффективных целей?

7. Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?

8. Кратко рассмотрите процесс управленческого обследования.

9. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?

10. Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих перед руководителями». Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

2. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж?

3. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

4. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опираясь на ваш опыт, опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.

5. Приведите примеры организаций, придерживающихся стратегий ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс»

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сиро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в которомимяи репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Вопросы

1. Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?

2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Сиро»?

4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Сиро»?

5. Что вы думаете относительно процесса, который используется комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

Литература

1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.

2. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 42.

3. R. Stagner, «Corporate Decision Making: An Empirical Study», Jornal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 1-3.

4. J. Eastlack, Jr., and P. McDonald, «CEO’s Role in Corporate Growth», Harvard Business Review, May-June 1970, pp. 150-163.

5. S. S. Thune and R. J. House, «Where Long-Range Planning Pays Off», Business Horizons, vol. 13 (1970), pp. 81-87.

6. D. Herold, «Long-Range Planning and Organizational Performance:ACross Validation Study», Academy of Management Review, March 1972, pp. 91-102.

7. R. I. Katz and D. Kahn, «Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale», in Group Dynamics-Research and Theory, 2nd ed., ed. D. Cartwright and A. Zandler (New York: Harper & Row, 1960), pp. 554-570.

8. А. С, Filley, R. J. Home, and S. Kerr, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd. ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), pp. 455-457,

9. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.

10. Theodore Leavitt, «Marketing Myopia», in Modem Marketing Strategy, ed. J. F. Chapman (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1964).

11. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).

12. William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.

13. Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El-Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York Wiley, 1981).

14. George A. Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).

15. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.

16. Ibid.

17. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).

18. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.

19. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.

ГЛАВА 10: ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Введение

В гл. 9 обсуждалась разработка комплексного стратегического плана. Реализация преобразует стратегический план в действие Реализация и контроль стратегического плана имеют решающее значение. Цели руководства являются одновременно общефирменными целями, и стратегический план предназначен для достижения этих целей. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка peaлизации плана для определения его правильности и выявления проблем.

После прочтения этой главы вы должны усвоить термины и понятия, указанные выше.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рис. 10.1. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в гл. 9. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели —как — рассматривается только в общем смысле, а именно —каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы

избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия… Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Рис. 10.1. Процесс стратегического планирования — расширенная версия.

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

znatock.org

Стратегические альтернативы это альтернативы – что это такое? :: BusinessMan.ru

что это такое? :: BusinessMan.ru

Общая информация

Подход М. Портера

Еще один подход

Как сделать выбор?

Анализ прошлых (и текущих) стратегий

Анализ портфеля продукции

Как же выглядит процесс разработки альтернативы?

О различии подходов

О принятии решений

Как строится система формирования?

Как предугадать будущее?

Заключение

48) Стратегические альтернативы

49) Подходы к формированию стратегических альтернатив

подходы к формированию стратегических альтернатив

1. Понятие и типы стратегических альтернатив

2. Процесс разработки стратегических альтернатив

Исследование стратегических альтернатив. Основы менеджмента

29. Стратегические альтернативы развития предприятия

6.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Стратегические альтернативы

Добавить комментарий Отменить ответ